El caso reciente de la multinacional catalana de hemoderivados, Grífols, ha reavivado el antiguo dilema que enfrentan las empresas controladas por familias: la relación entre negocio y familia. Esta empresa se ha visto obligada a alejar a los miembros de la familia fundadora de la gestión, tras acusaciones de presuntas maniobras contables con la sociedad en la que está la familia, Scranton, para reducir el peso de la deuda de la compañía. Estas acusaciones fueron hechas por Gotham City, contra la cual Grífols ha presentado una denuncia en los tribunales.
En una conferencia en el Cercle d’Economia, el actual presidente de la firma de fragancias y cosmética Puig, Marc Puig, destacó la importancia de separar la propiedad y la gestión en las empresas familiares. Puig, que ha acelerado sus planes para salir a bolsa, afirmó que «Los genes no siempre se pasan: el hijo de Picasso no pintaba como su padre».
Los teóricos del negocio familiar utilizan el modelo de los tres círculos superpuestos: propiedad, familia y negocio. Existen siete categorías dentro de este modelo, que van desde los familiares que no están involucrados en el negocio, pero que son descendientes o cónyuges de los propietarios, hasta los accionistas familiares que trabajan en el negocio. Muchas empresas familiares, como Puig, han profesionalizado la gestión, especialmente si cotizan en bolsa o aspiran a hacerlo.
El capital familiar se suele representar en el consejo de administración, que establece las líneas estratégicas de la compañía. También se refleja en estructuras como el consejo familiar u otras que protegen y gestionan el capital entre parientes. Sin embargo, la gestión se suele ceder a terceros. Según Josep Tàpies, profesor emérito del departamento de dirección estratégica del IESE, «Una buena solución suele ser optar por directivos internos de confianza».
En el caso de Grífols, se ha nombrado a un directivo externo de prestigio, Nacho Abia, como consejero delegado. Los familiares, los primos Víctor Grífols Deu y Raimon Grífols Roura, que eran consejeros delegados y luego altos directivos, finalmente han pasado a ser consejeros. Según Jordi Tarragona, asesor de empresas familiares, la gobernanza es esencial, especialmente si se cotiza en bolsa o se aspira a hacerlo, ya que «hay que trabajar con la máxima transparencia».
Recientemente, la firma gallega de energías renovables EiDF tuvo que reestructurar su estrategia de gobernanza después de que la CNMV suspendiera durante cuatro meses su cotización debido a desacuerdos con el auditor en la contabilidad de la empresa.
En Puig, el presidente, Marc Puig Guasch, es miembro de una de las cuatro ramas de la familia fundadora, al igual que su primo, el vicepresidente, Manuel Puig Rocha. La presencia de las cuatro ramas familiares se refleja en el consejo de administración, con cinco de un total de 14 vocales.
Por su parte, empresas como Ferrovial, Occident, Fluidra, Almirall, Inditex y Acciona también han adoptado estrategias similares de gobernanza, en las que se equilibra la representación familiar con la incorporación de directivos externos e independientes.
En el caso de Borges, optaron por una solución similar a la de Grífols, nombrando a David Prats, un ejecutivo ajeno a la familia, como presidente ejecutivo. Pont Family Holding controla el 100% de Borges International Group, que a su vez posee el 89,07% de la cotizada Borges Agricultural & Industrial Nuts (BAIN).
Estos casos ilustran las distintas estrategias de gobernanza que las empresas familiares pueden adoptar para equilibrar los intereses de la familia con la necesidad de profesion