El fútbol, uno de los deportes más populares y seguidos a nivel global, está experimentando una serie de cambios y desafíos que están poniendo a prueba su esencia. Uno de los casos más representativos de esta situación es el de la Bundesliga, la liga de fútbol alemana, que se ha convertido en un ejemplo modélico de cómo equilibrar la relación entre el ‘fútbol negocio’ y ‘el fútbol de siempre’.
La Bundesliga posee una ventaja significativa: cuenta con un mercado local altamente robusto y una industria sólida que le permite facturar cantidades similares a las de LaLiga, a pesar de tener una presencia internacional mínima. Sin embargo, esta ventaja también representa su debilidad. Sin una inversión adecuada para exportarse y fortalecer su negocio digital, la pugna que mantiene con el fútbol español por la segunda posición podría inclinarse a favor de LaLiga.
Recientemente, los clubes alemanes emitieron un comunicado aceptando la voz de los aficionados, quienes rechazaron que CVC (un grupo de inversión) entre en el brazo comercial y audiovisual de la Bundesliga. La resistencia de los seguidores ha sido tan grande que los clubes han decidido ceder para evitar más protestas en los partidos, a pesar de no compartir la misma opinión que los aficionados.
Este caso pone de manifiesto la complejidad del negocio del fútbol. Cada vez está más interiorizado que los clubes tienen una propiedad accionarial y una emocional. Y es aquí donde reside la fortaleza de un ‘cliente’ que prácticamente depende de todo el negocio de un club, algo que no sucede en ninguna otra actividad.
Los acontecimientos en la Bundesliga son similares a los que se vivieron con la marcha atrás de los clubes ingleses y el Atlético de Madrid con la Superliga. En ambos casos, la presión de los aficionados, las ligas nacionales, las federaciones, los futbolistas y los gobiernos resultó en un cambio de dirección.
En mi opinión, los aficionados tienen derecho a opinar y los clubes a escuchar. Deben crearse mecanismos para que la relación fluya, como los órganos consultivos que se están creando en la Premier League, o las asambleas y reuniones periódicas con socios que organizan clubes como el Barça. Sin embargo, en decisiones estratégicas complejas y con una incidencia en el negocio a medio y largo plazo, los clubes deberían tener más capacidad de resistencia a las presiones.
En lo que respecta a los límites salariales, tras cada cierre de mercado de fichajes, LaLiga suele hacer públicos los límites salariales de todos los clubes actualizados. La cifra gorda: el nuevo techo de gasto se ha quedado en 2.716 millones de euros, apenas 27 millones menos que en verano.
Los clubes que se ciñeron a la realidad del negocio han conseguido ligeros incrementos en su techo de gasto, mientras que aquellos que presupuestaron traspasos por encima de lo que tenían garantizado, prometieron patrocinadores que no han llegado o tenían mucha más fe en la capacidad de gasto de su afición son los que sufren. Barça y Sevilla son claros ejemplos de esta situación, mientras que el Real Madrid, Atleti, Betis, Athletic y la Real Sociedad han sabido adaptarse mejor a las circunstancias.
En conclusión, el fútbol se encuentra en un punto de inflexión donde los clubes deben aprender a equilibrar sus necesidades comerciales con las emociones y opiniones de sus seguidores. El reto es grande, pero también lo es la oportunidad para aquellos que logren encontrar el equilibrio adecuado.